教育テキスト
生産計画の目的と生産管理での役割
ここでは生産計画の基礎について詳しく学びます。
内容は下記の項目についてです。
生産計画の概要とよりよい生産計画に改善するための問題点分析についてはこのページで無料で学ぶことができます。
生産計画を自社に合わせてよりよく改善していくパートについては有料となりますので ボタンを押してお申込みください。
第1章：はじめに ― 生産計画とは何か
1-1. そもそも何のためにあるの？
1-2. 生産管理とどう関係してるの？
1-3. 今 生産計画を見直すべき理由とは？
1-4. 良くない生産計画によって起こる問題
第2章：生産形態の分類と計画の位置づけ
2-1. 見込み生産と受注生産
2-2. 見込み生産にも種類がある
2-4. それぞれの形態における管理のポイント
第3章：生産計画作成の負荷とその背景
3-1. 扱う情報量が膨大である
3-2. ロジックが複雑である
3-3. 試行錯誤が前提になっている
3-4. 社内調整が必要である
3-5. 実行可能性の確認と再調整が必要である
3-6. 過去データの分析が必要である
3-7. 計画の粒度に悩む
3-8. 精神的な負荷が大きい
第4章：生産計画通りに進まない現実
4-1. 計画通りに進まないのは 当たり前？
4-2. 生産進度のばらつき
4-3. 原材料の購入計画との連動
4-4. 進度補正と統制業務
第5章：生産計画の確定期間とその意味
5-1. 確定期間って何？
5-2. 確定期間が長いとどうなる？
5-3. 確定期間が短いとどうなる？
5-4. 全体最適と部分最適
第６章生産計画の精度をあげるための工夫
6-1. 確定期間を短くするには
6-2. 標準化・テンプレート化
6-3. システム化・自動化
6-4. 1回で完成できる計画を目指す
6-5. システムに頼りすぎない
6-6. エクセルの基本機能を使いこなす
6-7. エクセル帳票への入力を自動化する
6-8. 精度向上のための視点
6-9. 情報のリアルタイム共有
6-10. 組織内の役割分担と教育
6-11. PDCAサイクルと改善文化
第７章生産計画＝実績を目指すという理想
7-1. 計画と実績が一致するとは？
7-2. 計画＝実績になると 何が変わる？
7-3. どうすれば計画＝実績に近づける？
7-4. 生産会社が本当に目指すべき姿とは？
第８章生産管理における生産計画の役割
8-1. 生産計画は“会社の流れ”を整える道具
8-2. 中小企業では“工夫”で支える
8-3. 計画は“共通言語”であり“信頼の証”である
8-4. 計画＝実績は“工場の実力”そのものである
8-5. 中小企業が目指すべき生産管理の姿とは
8-6. 生産計画は“生産現場の羅針盤”
第１章
生産計画とは何か
1-1. そもそも何のためにあるのか？
生産計画と聞くと 「何をいつ作るか決めること」と思われがちです。
でも 実はもっと奥深いものなんです。
これは 会社の中で「どうやってお客さんの期待に応えるか」を考えるための“設計図”のようなもの。
材料はどれだけ必要か 機械はいつ動かすか 人はどこに配置するか どんな順番で作るか それらを全部つなぎ合わせて ムダなく 遅れなく 製品を届けるための仕組みです。
では その生産計画には どんな目的があるのでしょうか？ 以下の5つが とても重要なポイントになります。
① お客さんが欲しいタイミングで ちゃんと製品を届ける
これは「納期を守る」ということだけではありません。
お客さんの期待に応えるという 信頼の土台になります。
② 毎日（あるいは毎時間）の仕事量がばらつかないようにする
忙しい日と暇な日が極端に分かれると 現場は疲弊します。
人も設備も 安定したリズムで動けるようにすることが大切です。
③ 原価ができるだけ上がらないようにする
急な残業や 材料の緊急手配が増えると コストが跳ね上がります。
計画をしっかり立てることで 無駄な出費を防ぐことができます。
④ 在庫ができるだけ溜まらないようにする
作りすぎると 倉庫がいっぱいになり 保管コストもかかります。
逆に足りないと 欠品になってしまいます。
ちょうどいい量を ちょうどいいタイミングで作ることが理想です。
⑤ 現場が安心して働ける環境をつくる
計画が無理なく実行できるものであれば 作業者は落ち着いて仕事ができます。
これは 品質や安全にもつながる とても大切な目的です。
つまり 生産計画は「会社の約束を守るための準備」であり 「現場の働きやすさを支える仕組み」でもあるのです。
1-2. 生産管理と生産計画の関係
生産管理は 生産計画を「絵に描いた餅」にしないための役割を持っています。
計画を立てただけでは 現場は動きません。
実際にその通りに作れるかどうかを見守り 必要があれば調整するのが生産管理の仕事です。
たとえば 計画では「月曜に100個作る」となっていても 機械が故障したり 材料が届かなかったり 人が足りなかったりすることがあります。
計画が狂ったときに「じゃあどうする？」と考えて 現場と相談しながら軌道修正するのが生産管理の仕事です。
計画と管理は 車のハンドルとアクセルのような関係です。
どちらかが欠けると まっすぐ走れません。
計画が現場の実情に合っていないと 管理は調整ばかりで疲弊します。
管理が現場の声を拾えていないと 計画は絵空事になってしまいます。
だからこそ 両者がしっかり連携することが大切です。
1-3. 今 生産計画を見直すべき理由とは？
最近の製造業は まるで天気のように変わりやすい環境に置かれています。
需要は急に増えたり減ったりします。
材料は予定通りに届かないこともあります。
外注先も思ったように動いてくれないこともあります。
昔のように「毎月このくらい作れば大丈夫」という時代ではなくなってきました。
さらに デジタル技術が進んで 現場の状況をリアルタイムで見られるようになってきました。
これまでは月単位で計画を立てていたのを 週単位や日単位に細かくすることで 変化にすばやく対応できるようになってきています。
でも 計画を細かくすればするほど 作るのも 管理するのも大変になります。
情報を集めるのも 調整するのも 現場とのやりとりも増えていきます。
だからこそ 今の時代に合った「柔軟で でも現場に負担をかけすぎない計画の作り方」を考える必要があるのです。
生産計画は 単なる数字の羅列じゃなくて 「会社がどうやってお客さんと約束を守るか」を考えるための道具です。
その使い方を 今こそ見直すタイミングなのかもしれません。
1-4. 良くない生産計画によって起こる問題
① 材料が足りなくて 工程が止まってしまった
計画では100個作る予定だったのに 材料が80個分しか届いていなかった 結果として 作業者は手待ちになり 納期も遅れてしまった
② 急な残業が続いて 現場が疲弊した
計画が甘くて 実際の作業時間が足りず 毎日残業で対応することになった 品質にも影響が出て クレームにつながった
③ 在庫が過剰になって 倉庫がパンクした
予測が外れて 予定より多く作ってしまい 倉庫に入りきらず 外部倉庫を借りることになった 保管コストが増え 利益が圧迫された
こうした問題は すべて「計画の精度」と「現場との連携」が足りなかったことが原因です。
だからこそ 生産計画は“作ること”よりも“整えること”が大切なのです。
第２章
生産形態の分類と生産計画の位置づけ
2-1. 見込み生産と受注生産 ― まずは大きな分け方から
生産のやり方には 大きく分けて「見込み生産」と「受注生産」の2つがあります。
これは「先に作っておいて注文が来たら出す」か 「注文が来てから作る」かの違いです。
見込み生産は 「たぶんこのくらい売れるだろう」と予測して あらかじめ製品を作っておく方法です。
スーパーに並ぶお惣菜や 季節商品などがこれに近いですね。
予測が当たれば効率的ですが 外れると在庫が余ったり 逆に足りなくなったりします。
受注生産は 注文が入ってから作る方法。
オーダーメイドの家具や 特注の機械部品などがこれに当たります。
無駄な在庫を持たずに済みますが 納期に間に合わせるためには 工程の調整や資材の手配を素早く行う必要があります。
この2つの違いを理解することは 生産計画の立て方を考えるうえでとても重要です。
なぜなら 見込み生産では「事前に計画を立てる」ことが必須ですが 受注生産では「その場で判断する力」が求められるからです。
2-2. 見込み生産にも種類がある ― 計画生産と後補充生産
実は 見込み生産の中にもさらに細かい分類があります。
それが「計画生産」と「後補充生産」です。
計画生産
需要予測に基づいて「この週に何個作る」と事前に決めてしまう方法です。
これは まるでお弁当屋さんが「明日は100個売れるだろう」と見込んで 朝から100個作っておくようなもの。うまくいけば効率的ですが 予測が外れると在庫が余ったり 足りなくなったりします。
後補充生産
在庫が減ったら補充する方式です。
例えば ある部品が倉庫で50個を切ったら「じゃあ30個作って補充しよう」と判断するようなやり方。
これは 冷蔵庫の牛乳が減ったら買い足すような感覚に近いですね。
この違いは 生産計画の必要性に直結します。
計画生産では 事前にしっかりした生産計画が必要になりますが 後補充生産では「補充ルール」があれば 細かい計画は不要になることもあります。
2-3. 生産計画が必要なケースと そうでないケース
生産計画が必要になるのは「受注生産」と「計画生産」の場合です。
「後補充生産」では 「在庫が減ったら補充する」というルールがあれば 日々の細かい計画は不要になります。
ルールが生産計画の代わりになるのです。
生産計画が必要な 「受注生産」と「計画生産」では必要な計画の内容が異なります。
「受注生産」は「納期に間に合わせるために どの順番で作るか」を考える必要がありますが 「何個作るか」はすでに注文で決まっているので 予測は不要です。
「計画生産」は需要予測に基づいて「何個作るか」を考える必要があります。
つまり 生産計画の必要性は「生産形態」によって大きく変わるということ。
自社の製品や工程がどの形態に当てはまるかを見極めることが 計画の設計を考える第一歩になります。
2-4. それぞれの形態における管理のポイント
では 見込み生産と受注生産 それぞれの形態では どんな管理が求められるのでしょうか？
見込み生産では まず「予測の精度」が命です。
予測が外れると 在庫が余ったり 欠品したりしてしまいます。
だからこそ 販売部門との連携や過去データの分析が重要になります。
また 在庫管理も大切です。
作りすぎても 作らなさすぎても どちらも問題になります。
受注生産では 「納期管理」と「工程調整」がポイントになります。
注文が入ってから作るので いかに早く段取りを組んで 必要な材料を手配し 工程を組み立てるかが勝負です。ここでは 現場の柔軟性や 外注先との連携が鍵になります。
後補充生産では 「補充ルールの設計」が重要です。
どのタイミングで どれだけ補充するか。
そのルールが曖昧だと 在庫が切れたり 逆に過剰になったりします。
ここでは 在庫の見える化や 補充判断の自動化が効果を発揮します。
それぞれの形態に応じて 管理のやり方も変わります。
だからこそ 「うちの会社はどの形態に近いのか？」を見極めることが 計画と管理をうまく回すための第一歩になるのです。
第３章
生産計画作成の負荷とその背景
生産計画づくりが大変な理由 ― 負荷要因の整理
生産計画を立てる作業には 次のように分類されるさまざまな負荷が重なっており それが生産計画を作る上での大きな障害となっています。
-
情報の負荷
-
判断の負荷
-
調整の負荷
-
心理的な負荷
ここでは その主な要因を分類して整理します。
3-1. 情報の負荷
扱う情報量が膨大である
生産計画では 多くの情報を同時に扱う必要があります。
しかも それぞれが異なる性質を持ち 頻繁に変化します。
具体的には 以下のような情報を扱います。
・製品ごとの仕様
・必要な材料の種類と数量
・材料の在庫状況
・材料の納入予定日
・設備の稼働状況とメンテナンス予定
・作業者の人数とスキル
・作業者のシフトや休暇予定
・工程ごとの標準時間
・外注先の能力と納期
・販売予測と受注情報
・出荷予定と物流制約
・検査や梱包のタイミング
これらの情報は すべて計画に影響します。
しかも 昨日と今日で状況が変わることも珍しくありません。
情報の鮮度と正確さが求められます。
過去データの分析が必要である
計画を立てるには 過去の実績データを分析する必要があります。
どの工程で遅れが出やすいか どの材料がよく欠品するか どの外注先が納期を守れないか
こうした傾向を踏まえて リスクを織り込んだ計画を立てる必要があります。分析には時間がかかり データの整備も必要です。
3-2.判断の負荷
ロジックが複雑である
生産計画は 単純な足し算や並べ替えでは済みません。
複数の条件を同時に満たす必要があります。
たとえば ある製品を作るには A工程で3時間 B工程で2時間 C工程で1時間かかるとします。
でも A工程の機械は1台しかなく 他の製品とも共用しています。
B工程は外注で 納期が5日かかります。
このとき 「いつ 何を どれだけ作るか」を決めるには 工程の順番 設備の空き時間 外注の納期 材料の到着日 人の配置 すべてを同時に考えなければなりません。
条件が一つでも崩れると 全体の計画が成り立たなくなります。
試行錯誤が前提になっている
生産計画は 一度で完成することはほとんどありません。
まず仮の計画を作ってみて 問題が見つかれば 何度も作り直します。
「材料が足りない」 「人が足りない」 「納期に間に合わない」 「設備が空いていない」
こうした問題が次々に出てきます。
そのたびに 計画を修正し また確認し また修正する―― この繰り返しが続きます。
まるで パズルを組んでは崩し また組み直すような作業です。
計画の粒度に悩む
計画をどれだけ細かく立てるかも 大きな悩みの種です。
日単位で立てれば柔軟に対応できますが その分 作業量が増えます。
週単位にすれば作業は減りますが ズレが起きたときの対応が難しくなります。
この粒度の判断は 製品特性や現場の状況によって変わるため 一律には決められません。
3-3. 調整の負荷
社内調整が必要である
生産計画は 一人で完結できるものではありません。
営業 製造 購買 品質管理 物流など 複数の部門との調整が必要です。
営業は「もっと作ってほしい」と言い 製造は「人が足りない」と言い 購買は「材料の納期が間に合わない」と言います。
それぞれの事情を聞きながら 全体として最も合理的な計画を組み立てる必要があります。
部門間の利害がぶつかることもあり 調整には時間と根気が必要です。
実行可能性の確認と再調整が必要である
計画を立てた後には それが現場で実行可能かどうかを確認する必要があります。
現場からは 「この順番では無理です」 「この日は人が足りません」 「この材料はまだ届いていません」 といった声が上がることがあります。
その場合 計画を再調整しなければなりません。
この確認と修正のプロセスも 負荷の大きな作業です。
3-4.心理的な負荷
生産計画担当者は 多くの情報と判断を背負っています。
「この計画で本当に大丈夫か」 「現場に迷惑をかけないか」 「納期を守れるか」
そんな不安を抱えながら 毎日 試行錯誤を繰り返しています。
責任が重く プレッシャーも大きいため 精神的な負荷も見逃せません。
以上のような理由で 生産計画を作るのは 複雑で とても手間がかかるのです。
第４章
生産計画通りに進まない現実
4-1. 計画通りに進まないのは 当たり前？
「計画通りに進まない」と聞くと まるで失敗のように感じるかもしれません。
でも 現実にはそれは“普通”に起きる事です。
生産現場では毎日どこかで必ず予測外の出来事が起きます。
天候 設備 人 材料 外注先――どれか一つでも予定外のことが起きれば 計画はすぐにズレてしまいます。
たとえば 機械が突然止まったり 作業者が急に休んだり 材料が届かなかったり。
こうしたことは どんなに優れた企業でも避けられません。
だからこそ 「計画通りに進まないことを前提にした管理」が必要になるのです。
計画は“理想の地図”であり 現場は“現実の地形”。
そのギャップをどう埋めるかが 生産管理の腕の見せどころです。
4-2. 生産進度のばらつき ― その原因はどこにある？
生産進度が計画通りに進まない理由は 実にさまざまです。
ここでは代表的な要因をいくつか挙げてみましょう。
① 設備のトラブル
機械が故障したり メンテナンスが長引いたりすると 予定していた生産ができなくなります。
特に古い設備や 部品の供給が不安定な機械では 予測不能な停止が起こりがちです。
② 人員の変動
作業者の急な欠勤や 配置換え スキル不足なども進度に影響します。
特定の工程に熟練者が必要な場合 その人が不在になるだけで全体が止まることもあります。
③ 材料の遅延
原材料や部品が予定通りに届かないと 工程が止まってしまいます。
特に海外調達や外注先からの納入では 天候や交通事情 輸送トラブルなどが影響します。
④ 外部要因
急な仕様変更 顧客からの納期前倒し 品質トラブルなど 社外からの影響も無視できません。
これらの要因は 単独で起こることもあれば 複数が同時に重なることもあります。
これらの要因に共通しているのは どれも“完全にコントロールできない”という点です。
だからこそ 「生産進度のばらつきは避けられないもの」として 柔軟に対応できる体制が求められるのです。
4-3. 原材料の購入計画との連動 ― ここにも影響が出る
生産計画がズレると 原材料の購入計画にも影響が出てきます。
なぜなら 材料の手配は「この日にこれだけ作る」という前提で行われているからです。
たとえば ある製品を100個作る予定で材料を手配していたのに 実際には50個しか作れなかった場合 材料が50個余ってしまいます。
逆に 急に150個作ることになった場合 材料が50個足りなくなります。
このズレは 在庫の過剰や欠品を引き起こし コストや納期に大きな影響を与えます。
しかも 材料の手配にはリードタイムがあるため 「今すぐ追加で手配する」というわけにはいきません。
材料計画は生産計画を“影のように追いかける存在”です。
生産計画が変われば材料の必要量も必ず変わります。
そのため生産進度の変化をリアルタイムで材料手配に反映できる仕組みが不可欠です。
4-4. 進度補正と統制業務 ― 火消し役の本当の価値
生産計画と実績がズレたとき 現場で最前線に立つのが生産管理担当者です。
工程が止まる 材料が足りない 納期が迫る そんなときに 誰よりも早く動いて 状況を把握し 関係部門と調整し 現場を立て直すのが生産管理の役割です。
この進度補正と統制業務は まるで火事が起きたときに 水をかけて延焼を防ぐようなものです。
設備・材料・人・外注先など複数の制約条件を再配置し 全体の流れを再設計する高度な統制業務です。
そのうえで他部門のミスが原因でも生産管理が矢面に立つことが多く それが“火消し役”と呼ばれる理由になっています。
① 原材料が届かない ― 購買部門の手配ミス
ある製品の生産が始まる予定だったのに 必要な材料が届いていませんでした。
原因は 購買部門が納期を誤って発注していたことでした。
現場では作業者が待機状態になり 工程が止まりました。
生産管理は 代替材料の手配を急ぎ 工程順を入れ替え 外注先と納期調整を行い なんとか全体の流れを守りました。
② 計画にない特急品が急に入る ― 営業部門の無断受注
営業部門が 顧客からの急な要望に応えて 特急品の受注を現場に通達しました。
しかし その製品は計画に入っておらず 材料も工程も準備されていませんでした。
生産管理は 既存の計画を一部ずらし 材料を緊急手配し 作業者の配置を変更して なんとか納期に間に合わせました。
その結果 他の製品の納期がギリギリになり 「なぜ遅れたのか」と問われたのも 生産管理担当者でした。
進度補正と統制業務には 工程統制 資材統制 納期統制 品質統制などがあります。
それぞれが連動しており 一つのズレが全体に波及します。
だからこそ 生産管理の仕事は 単なる「計画の補正」ではなく 「全体の流れを守るための再設計」なのです。
そして その役割を担っている生産管理担当者は 企業の流れを守る“功労者”なのです。
第５章
生産計画の確定期間とその意味
5-1. 確定期間って何？
生産計画には 「確定期間」という考え方があります。
生産計画は材料手配・工程準備・人員配置など多くの活動と連動しています。
そのためある程度「変更しない期間」を決めておかないと現場が混乱してしまいます。
この「変更しない期間」が「確定期間」です。
たとえば 「今週の生産計画は確定している」と言えば もうその週の予定は動かせないという意味になります。
この確定期間は 1カ月単位 2週間単位 1週間単位 1日単位など 企業によってさまざまです。
長くすればするほど 材料の手配や工程準備がしやすくなりますが 逆に 現場での柔軟な対応が難しくなります。
つまり 確定期間は「安定性」と「柔軟性」のバランスを取るための仕組みなのです。
どこまで先を“固める”かによって 企業の動き方が大きく変わってきます。
5-2. 確定期間が長いとどうなる？ ― 後工程の“待ち時間”が増える
確定期間が長いと前工程の計画が早い段階で固定されるため後工程だけでなく購買・外注・物流など 全体の調整力が低下 します。
たとえば前工程が「1カ月先まで確定している」となると もし前工程の生産が計画より遅れてしまった場合でも 後工程も購買も外注先も 計画を柔軟に変えることができません。
これはまるで電車のダイヤが1カ月先まで変更不可になっているようなもの。
途中で遅れが出ても調整できず結果として
-
後工程では前工程が遅れた分だけ「待ち時間」が増える
-
前工程では前工程が遅れた分だけ購買・外注品の「在庫の積み上がり」が発生する
-
購買や外注は「納品の調整」がすぐにはできず1カ月先での対応になるので数の振れが大きくなる
といった形で全体にムダが波及します。
だからこそ確定期間の長さは単なるスケジュールの話ではなく 企業全体の流れと柔軟性に大きく影響する重要な設計要素なのです。
5-3. 確定期間が短いとどうなる？ ― 柔軟だけど負荷が増える
一方で確定期間を短くすれば現場の状況に応じて計画を柔軟に変更できます。
たとえば 1週間単位で確定していれば週ごとに進度を見ながら調整することができます。
これはまるで天気予報を見ながら毎日服装を変えるようなもの。
変化に対応しやすくムダが少なくなります。
ただしその分だけ計画の作成頻度が増え情報収集や調整の手間も増えます。
つまり確定期間を短くすることは「柔軟性を得る代わりに管理負荷が増える」ということです。
ではどの程度の長さが適切なのでしょうか。
確定期間の判断は
① 製品の需要変動の大きさ と ② 現場が処理できる調整能力 の2つを基準に考えるのがポイントです。
-
変動が大きい製品 → 短い確定期間が向く
-
工程が安定している製品 → 長めでも問題ない
-
現場の調整力が弱い → 長めにして負荷を抑える
-
調整力が高い → 短くして柔軟性を高める
このように確定期間は「短いほど良い」「長いほど良い」ではなく 変動と処理能力のバランスで決める“設計項目” なのです。
5-4. 全体最適と部分最適 ― 確定期間設計の落とし穴
確定期間の設計には もう一つ重要な視点があります。
それが「全体最適」と「部分最適」のバランスです。
たとえば 前工程だけを見れば「1カ月先まで確定した方が楽だ」と思うかもしれません。
でも 後工程や他部門から見ると 「そんなに先まで固定されたら困る」ということもあります。
これは まるで家族で旅行を計画するようなもの。
お父さんは「早く予定を決めたい」 子どもは「天気を見てから決めたい」 お母さんは「予算次第で考えたい」。
それぞれの事情を考えずに一方的に決めてしまうと 後で揉めることになります。
生産計画も同じで 前工程にとって最適な確定期間が後工程や購買にとっては不都合になることがあります。
だからこそ確定期間の設計では「誰にとっての最適か？」を常に問い直し 全体の流れを基準に“ちょうどいい固さ”を見つけることが重要なのです。
